【18新利体育客户端】全球第一品牌为何被迫降价？中国创新药朗沐的逆袭之路

本文摘要：康弘三年打造出了一个创意药推展的平台、体系、团队，更加让业界看见了眼科这个小市场的大爆发。

康弘三年打造出了一个创意药推展的平台、体系、团队，更加让业界看见了眼科这个小市场的大爆发。朗沐在学术营销上后起发力，投出组合拳，通过业绩印证了其战略继续执行的先觉性，而在学术教育这个课题上，朗沐也逐步破题，夯实实力，在过去的24个月里与诺华的雷珠单抗保镖肉搏，已迫其降价应付(诺华制药宣告自7月5日起，诺适得在中国的价格由9800元/支调整至7200元/支)，康弘说道于是以备好弹药庆贺新的输掉拜耳的阿柏西普。　　想起康柏西普(商品名：朗沐)的业绩，康弘药业集团副总裁殷劲群根本都信心满满。过去两年，他拒绝接受专访经常说道：今年的市场展现出，去年年底就早已成竹在胸，我现在更加多考虑到明年的事情。

而历年的业绩答卷，不免证明他所言不虚。　　就像今年早已与雷珠单抗在中国市场上积极开展的付出代价竞争一样，他说道战争早已开始，不出意外的话，胜败结果早已确认。

雷珠单抗是一般来说被称作重磅炸弹的全球最畅销药物，在中国市场，它是目前世界排名第一的制药企业重点布局的产品;同时，它也是康弘的朗沐在中国眼底病领域生物药中，抓对缠斗的竞争对手。在精美微小的眼科世界里，双方各有千秋，且彼此都没后路。　　在E药经理人追踪报道的两年时间里，朗沐在市场上的实践中，显然印证着本土药企在这一市场上励精图志所能进账的成果，以及掌舵者殷劲群此前所做到的战略预判。

　　2014年4月朗沐月上市，在竞品强势的围追堵截下，朗沐团队精妙布局市场重点，进军竞争对手已有所培育但仍未铁矿的医院蓝海市场，使用外围前进的方式，夺下上市第一年度销售超强亿元的开门红。　　2015年外围与核心医院市场双翼降落：外围市场全线打破竞品的同时，在输掉意想不到的学术攻势下，朗沐一一在核心医院市场获得突破，且部分医院早已与竞品打成平手。在目前中国医药不利的市场准入状态下，朗沐用一年半时间，早已顺利覆盖面积中国除了西藏、台湾地区之外眼科界完全所有最具备代表性的医院，沦为全国性品牌，在这方面，其他产品甚少超过过。殷劲群说起那些形似惊涛裂岸般的医院开户战役时，笑容中洋溢着热情。

　　根据康弘药业公布的2015年年报表明，朗沐构建清净销售额2.67亿元。若是以2015年4月(朗沐在2014年4月上市)~2016年3月作为一个年度周期，朗沐上市第二年的净销售额早已突破3亿元。

这创下了中国创意药营销的历史记录。更加最重要的是，由于朗沐的重新加入，眼科这片小市场有了大爆发，2015年，这一细分领域的增长率为14.7%，高达整个制药行业增长率5个百分点，并第一次名列中国医药所有细分领域第一，可以说道因为一个产品，而转变了一个化疗领域。

　　正在经历的2016年，对于朗沐而言，至关重要。殷劲群和团队不只要在目标市场防御，反攻现在的竞争对手，还必须防止另一个更加重量级玩家阿柏西普上市所带给的挑战。

就在很多人对前有阻截、后有逃走的艰难局面深感紧绷无措时，殷劲群却给朗沐团队制订了一项雄心勃勃的目标：以定天下，赢未来。为了让朗沐团队中的每一位战士深刻印象理解这一战略目标，殷劲群深入浅出，编撰战术，排兵布阵，信心满满，精彩大戏早就首演! 战略猛攻期　　与之前的战略防御有所不同，竞争对手早已在朗沐的步步主动出击下，主动出击。　　近期，竞争对手在中国眼科市场上有两件大事再次发生，首先是上市了其眼科产品雷珠单抗的预填满剂型，另外一个则是将其旗下两个公司的眼科产品、团队、资源展开统合。

　　竞争对手先行出有讨，在殷劲群的眼里，既是压力，也是一种快乐，因为在朗沐之前还没哪个本土制药企业的产品，需要让跨国药企如此推崇过。　　两年来，竞争对手感慨体会到了朗沐的凌厉攻势，据报这早已威胁到了其人员的稳定性，在全国某顶级医院的销售代表，一年换回了三拨给人。　　但在殷劲群的规划里，更加惨重的竞争才刚刚开始。

2016年，朗沐的目标是在其战略医院版图里获得理应份额，不怕竞争对手告诉，虽然上市仅有两年，朗沐今年的目标就是要全面多达他们。图：康弘药业集团副总裁殷劲群 这可以解读沦为一次战术上的厚积薄发，就像康弘药业集团市场部总监倪静分析的那样，2016年朗沐早已到了战略猛攻的时刻，与竞争对手的付出代价相连，是一场必需要打的硬仗。一方面朗沐经过两年学术、团队、体系平台上的累积，早已不具备了与输掉付出代价相连的实力，另一方面，这场硬仗也是在为朗沐的未来夯实基础。

不打硬仗，何以平天下。　　朗沐北京区域总监季睿用三大战役之于中国解放战争的地位，来形容朗沐今年销售上的攻城略地对于其未来的影响力。　　谁都会指出这是一件更容易构建的目标。

在今年朗沐季度会议上，上海区域总监李海侠说道：什么是战争?这就是战争!每一步都要考虑到接下来三、四、五步要怎么走，竞争对手不会怎么走，如何应付。　　战争第一步，划界战场，朗沐团队双翼前进。首先是在一线医院已完成开户后，之后提高上量。

其次是在早已占有优势的眼科二线医院市场了解扩展，例如西部地区的省级中心医院。众所周知，细分市场里处方药减少销量无外乎三条路：要么研发更好的医院，要么研发更好的医生，要不就是研发更好的患者。好消息是，通过2015年一年的希望，朗沐早已在全部的眼科目标医院开户完，而坏消息则是，这些目标医院同时也是竞争对手的优势战场所在。　　还有一个更加不利的数字是，全国到目前为止需要处方抗VEGF药物的眼科医生仅有1500名左右，也就是说，朗沐和竞争对手两支总计将近500人的市场队伍，就是环绕着1500名左右的医生争夺战市场，没任何镖的余地，就只有这么多。

而且由于竞争的充分性，客户的几乎重合，造成竞争完全透明化。　　怎么办?殷劲群的办法之一，是对一线医院再度展开细分，将在眼底病领域中处方量最低的十来家医院，作为朗沐接下来跑马圈地无以输掉的战略医院。　　这一自由选择是基于全面了解的市场分析。

对于专科新的特药而言，全国需要精准临床、系统用于抗VEGF药物的医生，大多集中于在全国名列靠前的中高端医院中。而竞品多年的市场实践中也说明了这一点，据报，雷珠单抗销售额的一半来自其所圈定的十几家核心医院市场。

在这些巨无霸型医院中，有时一名医生的处方量有可能敌得过某些地区的一个省。战略医院的规模一定是航母级的，它的威慑力和杀伤力都是顶尖水平。

季睿如此形容他们攻下战略医院的意义。　　当然对战略医院的推崇，也是基于市场现状分析。朗沐在眼科二线医院完全早已全面打破输掉，接下来的极大增长点认同是来自朗沐与输掉在眼科一线医院的对决。

　　只不过这就是一场破釜沉舟的惨重攻防战，双方的人员配备、火力布局彼此都有理解。在这场没秘密的市场争夺战里，双方指挥官的格局、视野、意志力往往是终极的关键因素，如果不出意外的话，在战争开始之前，只不过胜败就早已确认了。

每个关键处方都是战略根据地　　事实上，抢走山头更容易，占到山头无以，最具备挑战性的工作，是如何在早已确认的战略医院市场跑完输掉输掉，且仍然正处于输掉的状态，通俗的说道就是如何构建在医院开户后的平稳上量。李海侠把这个过程形容出抢走山头，一个一个地攻下，一个一个地抢走。　　殷劲群将这一目标的构建分为两个层面，协同作战。

　　首先是融合眼科领域浓烈的学术氛围和专家们的学术市场需求，从高端学术会议应从，为朗沐塑造成专业化的品牌形象，营销手段不专业、不规范，不有可能创建品牌，桌子底下的动作，在微小精美的眼科市场是不会被轻视的。　　接下来是精细化管理朗沐的销售团队来构建对战略医院的精细化服务。为了构建这一目标，殷劲群在康弘领导层的反对下，引入了一个秘密武器：销售队伍的效率管理(SFE)，由在外资药企此领域钻研10多年，经验丰富的陈亮负责管理此块业务。

　　陈亮告诉他E药经理人，SFE主要还包括三块内容：销售队伍管理、销售过程管理和销售结果管理。　　销售队伍管理主要注目产品上市后销售力量的布局，也就是在某一个区域市场必须配有几个销售代表，怎么区分各自的职责范围。销售过程管理是对每一个销售代表的明确工作展开分析，找到没做位的地方，加以改进填补。

销售结果管理所指的是销售人员的绩效考核。　　事实上，外资药企早已广泛用于SFE跨越产品整个生命周期的管理，而本土企业运用此系统的非常少。不过，殷劲群在外企非常丰富的历练让他对很多问题已融会贯通，所以朗沐上市两年，他基本上就是按照SFE的理念，凭借经验来已完成销售布局的。

　　如今，殷劲群期望朗沐团队在SFE系统协助下更进一步：在战略医院准确给定人力，精耕细作符合临床市场需求。准确到每一位销售代表的造访不道德、效率，超过生产量最大化。　　这就必须细致考虑到各层面众多影响结果的因素，比如眼科大牌专家、眼科主任、普通眼科医生。有所不同层面的医生市场需求不一样，造访内容与合作方式也必需做到必要调整。

　　李海侠荐了一个例子。她说道上海的海派文化是一种较为保守，不讨厌进攻性的文化。这时候就必须销售代表根据实际情况去猜中他究竟是什么意思，无法保镖主动出击，要回来他一起遇事，他慢你也慢，他快你也快。　　必须认为的是，朗沐战略医院市场的人员决定必需由区域总监特地要求，这也是殷劲群的拒绝：最关键的方位一定要配有最弱的战士。

　　根据陈亮的讲解，目前朗沐团队需要做处方数量的精准测算，根据医院的患者数量、医生的接诊量等数据，很更容易需要算数出有某位医生需要带给的销量是多少。陈亮说道这十分有助销售人员合理配上客户数量和重点，在这个时候，一位医生的每个处方就是一个战略根据地，都必须为了攻下它制订有针对性的策略。

　　攻城略地之外，殷劲群给其团队明确提出另一个拒绝是有质量的快速增长。这句话包括两层意思：快速增长一定是要再次发生在期望它需要快速增长的地方，只有做这些，才能确保朗沐未来快速增长的可持续性。

有质量的快速增长就是针对残暴快速增长，尽量避免临床不合理用于。　　根据IMS的数据，2016年第一季度，朗沐与竞争对手在样本医院的用于数量占到比早已是47%比53%，这也意味2016年截至到目前销售额早就多达亿元的朗沐，快速增长早已翻番。若不出意外，朗沐2016年的销售额或能突破5亿元。

　　当然，必需否认，商海搏杀，总有一天不存在车祸的竞争招式。于朗沐而言，竞品以价格调整新的被打乱市场格局，或许是接下来它必须面临的仅次于市场变数。

这在外资药企中较为风行以价格换市场的当下，有再次发生的有可能。回应，朗沐的态度是：你怎么告诉我没打算呢，恶性价格战是最低水平的市场战术，我坚信输掉回应也有精神状态的了解。

完备体系　　产品在市场上的胜利，一定是其背后有一个完善的反对体系，殷劲群对这一点的了解十分深刻印象。　　在这之中，首先是人才体系的完善。

朗沐团队的稳定性殷劲群仍然引以为傲，2015年，整个团队的人员流动率将近10%，高于行业平均水平，这对于一个以外企职业经理人居多，却在本土制药企业的土壤中茁壮的团队来说，难能可贵。　　殷劲群指出，有两类人不合适朗沐的团队：一种是不能在体系成熟期的外资药企环境下顺利的人;另外一种是心态没调整好，高高在上，带着解救心理转入本土制药企业的人。

　　除此之外，殷劲群作为选育这两种文化之间的桥梁，在确保团队平稳里，扮演着至为关键的角色，我的压力不是来自朗沐团队的业绩。我期望获得朗沐团队外的同事解读和反对，有时候也不会遇上朗沐团队内部的不解读，这些比面临外界的挑战更加艰苦，这是一种寂寞的疼。

　　大笑对一切的殷劲群为自己康弘两年半的职业经历概况成三个度：力度、速度、尺度。虽然每个度都很差做到，无法构建教科书式的分析，但两年间，殷劲群正是凭借对三个度恰到好处的恰到好处，将朗沐的团队体系渐渐完善一起，这是朗沐顺利的关键因素之一。

　　2015年，在康弘董事长柯尊洪的信任与反对下，殷劲群为康弘药业引入了三个有所不同领域内的人才，他们是朗沐广东区域总监苏丹、商务部总监杜侃和前文提及的集团营销运营分析总监陈亮。除此之外，还聘用了三位来自外资药企的资深培训师，可行性搭起起了朗沐的培训体系。　　苏丹在默沙东和罗氏有多年肿瘤药销售经验，用她自己的话说道是没买过单价4000元以下的药品。

她说道之所以重新加入康弘，是因为之前听闻过朗沐这个创意药团队的风采，同时她也期望在肿瘤药之外的化疗领域突破一下自己，所以一丝好奇心、一种挑战意识，让她最后退出了另外一家前五强外企的邀，沦为朗沐团队南区的期望之星。有意思的是，她所面对的眼科市场中的药物数量与之前管理的肿瘤药完全相同，都是三个玩家，两个来自外资药企，一个来自本土创意，只是她的攻守角色做到了切换。　　先后在外资药企和本土企业都工作过的杜侃，在康弘负责管理商务销售，其中朗沐的冷链体系建设，是杜侃工作的重中之重，这也是康弘下足功夫去完备的地方。朗沐跟所有生物制品一样，必须在2~8度之间全程冷链运输。

　　必需否认，中国医药物流中的冷链运输标准与国际比起仍有差距。今年3月山东愈演愈烈的疫苗事件，引起混乱的就是药品冷链运输导致疫苗过热的可能性。　　外部环境的压力，无形中也沦为朗沐的压力。

据杜侃讲解，在疫苗事件愈演愈烈后，他第一时间对其商业仓储公司展开了再度审核，并没找到问题。　　这同朗沐上市之初对冷链管理的推崇程度涉及。杜侃说道，虽然朗沐的物流配送商通过与外资药企的合作，早已不具备全程冷链的仓储能力，但是康弘依然不会对物流配送商每年展开严苛的审核。而康弘对物流配送商的软硬件审核考核，不是分开由公司商务部门已完成，而是与康弘生物的质量部门一起。

另外，为了确保朗沐的全程冷链运输，康弘生物还自律研发了一个冷藏箱，需要确保朗沐在60小时内正处于恒温状态。　　药品上市后的药物警戒管理是倪静非常重视的工作内容。为了与朗沐在市场上的搏杀相配合，市场部专门研发了一款取名为安全性研究平台的系统，为了更加精确、更加及时记录患者用于朗沐后的反应。

专一的界面，医生要用花费5分钟的时间，就可以把患者用于朗沐的情况上传遍这个平台上去。同时，医生还可以用于朗沐的安全性研究平台对其患者展开管理。　　只不过这只是朗沐团队建构的产品上市后药物警戒管理的一个方面。

为了需要更为及时有效地监测到患者的用于情况，朗沐团队还不会通过电话、邮件、网站等渠道，与处方医生必要交流，提供朗沐临床用于上的一些信息。与此同时，朗沐团队还不会与目标市场的不良反应中心，维持定期联系，取得朗沐临床用于安全性上的一些数据。

　　另外，大眼科战略仍然是康弘环绕朗沐积极开展的战略重点，殷劲群说道：我们所谈的营销体系建设和完备，是战术层面，轻在继续执行。实质上，康弘董事长柯尊洪仍然特地在捉战略规划、体系建设和产品研发，而大眼科正是其针对朗沐正在展开的产品战略布局。

所以这些年来，康弘虽几经风雨，人来人往，但仍然都在身体健康稳步发展。毫无疑问，随着康弘的上市，利用资本的工具，可以更进一步加快大眼科战略的构建。　　殷劲群说道体系建设渐渐完善，正是其深感在康弘工作幸运地的地方，也是在外资企业工作时无法体会到的内容。

这两年获得柯董事长和高管层的言传身教，我渐渐体会到什么叫战略，什么叫规划。现在常常思维的都是5?10年后的问题，然后环绕目标制定路线图和实施方案。

放到外企，中国员工能做到的，难道永远都是继续执行。筑成战略门槛 只不过现在朗沐所有市场战略的制订，早已某种程度是针对于市场上有数的竞争对手雷珠单抗，还有将要在中国上市的阿柏西普，这是朗沐战略中的一个假想敌，尽管它还没确认在中国的上市时间和中文名称，也没有开始重新组建销售团队。阿柏西普是再造元和拜耳的重磅炸弹药物之一，2015年全球销售额早已超过40.5亿美元，在全球眼科市场早已打破雷珠单抗。　　在外界显然，这将是朗沐在市场上除了雷珠单抗之外，将要遇上的另一个强大输掉。

殷劲群也坦言，本土制药企业在创意药的市场推广中，与资源、经验、全球反对等方面都非常丰富的跨国药企比起，正处于天然的弱势，人家若是坦克，那么我们现在不是奥拓，大约也不能算数沃尔沃，你决不否认这种力量悬殊。　　但就是这个从零重新组建的团队，在过去两年付出代价追击了来自坦克集群的反击，与雷珠单抗的抗争早已不相上下。在新的巨无霸强势重新加入战局后，市场不会是什么局面?三国争雄，认同不会更加有意思。

我期望这种精彩。殷劲群很淡定。　　从起到机理上说道，康柏西普与阿柏西普更加像，都归属于融合蛋白类生物药，与雷珠单抗比起具备优势;但从产品需要调动的资源和市场运作方式来看，阿柏西普和雷珠单抗不会较为相近，都隶属于全球前十大、中国前五的外资制药企业，有非常丰富的创意药市场操作者经验和各种储备资源。

　　所以殷劲群的点子是，如何在不被打乱朗沐产品周期管理的情况下，在2016年构建朗沐在市场上的领先地位，我期望用一种寂静的语言让他们看见朗沐的优势，这样我们的机会就多一点，只不过这也是我为什么今年明确提出要定天下，赢未来的想法。　　当然，正如殷劲群两年来仍然敦促的那样：市场空间充足大，容得下康柏西普，也容得下其他两家竞争对手。因为按照流行病学的统计资料表明，目前康柏西普和雷珠单抗只覆盖面积到中国湿性年龄相关性黄斑变性患者的10%，还有极大的市场空间等候挖出。

可以想象未来的竞争将不会更加白热化，但我期望彼此之间是阳光的君子之争，一起协助中国眼科做到大做到强劲。　　这几年来康柏西普和雷珠单抗在销量上的实时提高，也在印证这种思路：2012年雷珠单抗年销量7000多支，2013年是3万多支。到了2014年，康柏西普上市，整个市场销量减少到6万多支，其中雷珠单抗5万支左右，康柏西普1万多支。

2015年，整体市场销量上升至约12万只，比2014年的增幅多达100%，而这正是两个产品联合培育市场的结果。我们期望三足鼎立，这样好比患者获益，也可以历练团队。　　必需否认，殷劲群率领朗沐团队两年来的实践中，为中国创意药的市场扩展获取了一个最重要范本，至今康柏西普与另外一个国产创意药埃克替尼依然是掌中国创意药牛耳的两大创意药产品。

2014年朗沐上市时，常常被当作与埃克替尼做到对比，特别是在是销售规模。彼时，埃克替尼上市三年总销售额早已超过8.5亿元。只不过那时殷劲群就已释放出豪言，要让康柏西普三年总销售额多达10亿元。　　旧事重提，E药经理人无意挑战了一下殷劲群，问到：10亿元，这个需要建构中国创意药销售记录的数字，现在还算数吗?听得完了问题，殷劲群神采奕奕的眼神中透着东条英机。

他蓄意买了一个关子：感激业界对朗沐的注目，但康弘现在是上市公司，信息透露必需遵从规定，所以我无法随意说道数字，不过明年这个时候大家大自然就告诉了。那竟然我们拭目以待吧!。

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